OKR har vært i vinden lenge, og stadig flere opplever usikkerhet og utfordringer med OKR i samspill med organisasjonens opprinnelige KPIer. Er det mulig å kombinere de ulike målstyringsverktøyene på en effektiv måte, eller bør man holde seg til en av dem?
Tradisjonell målstyring
Målstyring eller målstyrt ledelse er svært utbredt og handler i bunn og grunn om tre steg:
- Definer en retning for organisasjonen med tydelige målsetninger
- Diskuter og bli enige om hva som skal til for å nå målsetningene, hvilke aktiviteter som bør gjennomføres og beslutninger som må tas
- Gjennomfør det dere ble enige om og mål resultatet
I tillegg til disse tre punktene er en sentral del av målstyringen å lære av de erfaringene som gjøres og endre styringen basert på ny kunnskap.
Bruk av KPIer har lenge vært brukt for å ta temperaturen på hvordan driften går. Dersom noen KPIer ikke treffer målsetningene, vurderes det å gjennomføre tiltak. Ofte kan opplevelsen være at det er mange måltall som er verdt å måle, og det derfor ender opp med å bli svært mange KPIer. I tillegg har det en tendens til å bli lagt ekstra fokus på de finansielle KPIene. Som et svar på det litt ensformige fokuset på finansielle KPIer, kom balansert målstyring. Balansert målstyring retter fokuset mot fire styringsperspektiver: finansielt, kunde, prosess, og vekst og lærings perspektivet. Dette for å gi et mer helhetlig bilde.
Figuren gir en svært enkel skisse for hvordan balansert målstyring kan settes opp med en KPI for hver styringsparameter for en produksjonsbedrift. For enkelthets skyld vil både tradisjonelle KPIer og balansert målstyring omtales som KPIer videre i denne teksten.
Hvorfor komplisere målstyringen med OKR?
Når KPIer er implementert og godt innarbeidet i organisasjonen, kan det være krevende å innføre et nytt målstyringsverktøy som OKR. Hvorfor er det likevel mange som tar seg bryet? Det er fordi OKR har flere gunstige effekter som er godt dokumentert ved effektiv og riktig bruk. Noen av dem trekkes frem under, men merk at dette hverken er en uttømmende liste, eller en beskrivelse av hvordan OKR benyttes.
Hyppigere iterasjoner gir raskere tilbakemeldinger og mulighet for å justere prioriteringer og tiltak ofte. Dette bidrar til å ta ned risiko for å velge feil mål og tiltak, og øker evnen til å justere kursen mellom større strategiprosesser.
Tydeligere fokus, gjennom et begrenset antall objectives, som tvinger frem en nødvendig prioritering for å få fart på de områdene som er viktigst.
Økt motivasjon blant de ansatte, som i stor grad kan påvirke hvilke mål som settes og hva som er fokuset i arbeidshverdagen. Gjennom selv å prioritere hvilke oppgaver som skal gjøres får de også større eierskap.
Bedre samhandling på tvers i organisasjonen med transparente mål og tiltak. Ved overlappende interesser mellom team og enheter, kan felles mål eller nøkkelresultater benyttes for å synliggjøre avhengigheter og fremme økt samarbeid.
Tilrettelegger for smidig kultur og prinsipper og moderne strategitankegang. OKR muliggjør tight-loose-tight-ledelse gjennom å sette en tydelig retning, men samtidig lar de ansatte og de som «vet best» definere hvordan.
Det er med andre ord mange grunner til å ønske å sette i gang med OKR, men det kan være krevende å se for seg hvordan dette skal kunne erstatte KPIer helt. En mulighet er å vurdere hvordan man kan etablere et godt samspill mellom KPIer og OKR.
Hvordan få det hele til å henge godt sammen?
For å lykkes med å kombinere bruk av OKR og KPIer, er det viktig å anerkjenne forskjellene i målstyringsverktøyene. I tillegg er det nødvendig å være tydelig på hva de ulike verktøyene skal og ikke skal brukes til, og unngå fallgruver.
I tabellen under er det oppsummert noen nøkkelegenskaper ved de to målstyringsverktøyene. Det er tydelig at de støtter opp under en del ulike behov.
Den tydeligste linken mellom de to verktøyene kommer ofte når en KPI underpresterer. Dersom det er viktig å forbedre KPIen, vil det kunne føre til et objective som er rettet mot denne. Figuren skisserer et fiktivt eksempel, hvor andel reklamasjoner har havnet over en akseptanseverdi.
Dersom det er ønskelig å prioritere å redusere antall reklamasjoner, vil det være naturlig å inkludere et objective som adresserer dette området i neste periode. I figuren har jeg foreslått et potensielt objective med to tilhørende nøkkelresultater. Dersom det eksisterer et relevant objective fra før, kan det være hensiktsmessig å justere formuleringen eller endre nøkkelresultatene.
På denne måten fungerer KPIer som en indikasjon på at noe bør gjøres, mens OKR er verktøyet for å gjennomføre tiltak. Dette drar nytte av KPIenes brede oversikt og status på driften, samtidig som man får fokus og hyppig endringstakt fra OKR. En vanlig fallgruve her, er å ende opp med for mange objectives eller key results i OKRen, fordi det er flere KPIer som underpresterer. Det er helt sentralt å holde fokus, med et begrenset antall OKRs for å få de gunstige effektene man ønsker. En organisasjon har begrenset kapasitet og selv om det er mye som kan og må bli bedre, er det sjeldent effektivt å forbedre alt samtidig.
Konklusjon
Dette viser at det er fult mulig å kombinere bruk av OKR og KPIer, og de kan spille hverandre gode og utfylle hverandre. For å lykkes er det nødvendig med god forståelse av begge målstyringsverktøyene, og tydelige avklaringer rundt hva som er hensikten med de.
Relevante lenker anbefalt av forfatteren
Uffda. En feil har oppstått, og vi klarer ikke å hente lenken!